СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОМПАНИЯХ - ОТЕЧЕСТВЕННАЯ ШКОЛА ГЕОГРАФИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ МИРОВОГО ХОЗЯЙСТВА

Е.А. ГРЕЧКО

В последние десятилетия транснациональные корпорации приобрели огромное мирохозяйственное значение, оказывая большое влияние на развитие и продвижение инноваций разного уровня (технологических, маркетинговых, организационных). ТНК представляют собой мощную силу, организующую значительную часть мирового хозяйства за счет “перевода” большей части международного разделения труда во внутрикорпоративный сегмент. Важнейшую роль в этом играют системы управления транснациональными компаниями, которые опосредованно, через зарубежные филиалы, втягивают частички иных управленческих и трудовых культур в корпоративный транснациональный комплекс, где навязывают свои ценности, технологические процессы и т.д., представляя собой важный организационный фактор развития мирового хозяйства.

Транснациональный менеджмент. Система управления ТНК, подчиняясь тем же законам, что и система управления национальных компаний, имеет ряд отличий, связанных с разнообразием географических условий, в которых они ведут свою деятельность. Транснациональные компании, преодолевая границы государств, воссоздают в принимающей стране свою управленческую культуру с некоторыми изменениями, зависящими от интенсивности и качества взаимодействия с местной управленческой культурой. Элементы транснациональных компаний, располагаясь в различных странах и регионах, имеющих неодинаковое мирохозяйственное значение, взаимодействуют с культурами этих стран сразу по нескольким направлениям, например, потребители, поставщики. Разнообразие культур не всегда позитивно отражается на управлении. Так, анализ коэффициента корреляции критериев Хофстеда¹ и таких показателей, как отдача на вложенный капитал и отношение операционных затрат к объему продаж, дает основания говорить о снижении эффективности из-за культурного многообразия, в котором действуют ТНК. Различия в восприятии, интерпретации и оценке ситуации и коммуникационные проблемы ведут к росту операционных затрат и трудностям в принятии решений [Филинов, 2002]. Тем не менее, компании идут на подобное снижение эффективности, поскольку представляют собой очень сложную транснациональную систему, целью которой является максимизация прибыли и поддержание заданного уровня эффективности всей системы в целом. Высокие издержки ряда подразделений нивелируются подразделениями с низкими издержками за счет других факторов, в том числе локализации.

В условиях глобализации в деятельности ТНК возрастает значение места, определяющего совокупность методов управления в каждом конкретном случае, т.е. число вариантов управленческих решений увеличивается, делая менеджмент с одной стороны более глобальным, а с другой - более зависимым от условий конкретной территории. По мнению У. Бека, “глобально, в буквальном смысле слова, производить не может никто. Именно те фирмы, что производят и продают свою продукцию в глобальных масштабах, вынуждены развивать локальные связи, во-первых, производя и совершенствуя свой товар в конкретных локальных условиях, и, во-вторых, изымая сырье для своих глобальных символов из локальных культур, благодаря чему эти символы получаются живыми, яркими и хорошо продаются” [Бек, 2001, с. 87].

Накопленный транснациональными компаниями опыт управленческой деятельности и взаимодействия с социально-экономическими и культурными условиями принимающих стран сложился за последние десятилетия в транснациональный менеджмент - отдельную систему, драйвером развития которой стала глобализация. Транснациональный менеджмент представляет собой совокупность управленческих достижений в мировом хозяйстве, каждый элемент которой доступен и может быть использован в определенное время компанией любой страны для наиболее полного соответствия конкретным географическим условиям. Эта система управления характеризуется высокой степенью адаптации как к глобальным, так и локальным процессам [Гречко, 2006].

Метафорически транснациональный менеджмент можно представить, как платформу, на которой создается система управления ТНК, особенно ее зарубежный сегмент. Сложность организационных и территориально-организационных структур компаний, в частности сетевых, определяет возможность модульного использования элементов транснационального менеджмента. Важное значение в отборе элементов имеют: отрасль и положение компании в ней (определяет элементы технологии и маркетинговой стратегии); этап жизненного цикла, на котором находится компания и отдельные ее подразделения (менее зрелые подразделения и компании часто используют более агрессивные стратегии); организационная и территориально-организационная структуры (определяют кадровую политику, операционную модель). Глобальная ТНК в XXI в. должна иметь в своем арсенале не одну или две бизнес-модели широкого спектра действия, а целый набор практически равнозначных бизнес-моделей, эффективно работающих на всех региональных рынках компании². Транснациональный менеджмент позволяет успешно разрабатывать бизнес-модели, адаптированные к большому числу стран, принадлежащих как к развитым, так и развивающимся рынкам.

Наибольший вклад в развитие транснационального менеджмента на современном этапе внесли американские и японские ТНК³, управленческие системы которых являются на сегодняшний день образцом эффективного управления. Нельзя отрицать их колоссальное влияние на системы управления компаний всего мира. С одной стороны, современный менеджмент в своей основе американский, с другой - трудно представить себе крупную современную компанию, в которой бы не слышали о системе “точно-в- срок”, комплексном управлении качеством и управленческой системе корпорации Toyota. Интересно, что и американская, и японская модели развиваются в тесном взаимодействии. Впитавшая в себя многие достижения американских компаний японская модель принесла японским компаниям такой успех, что в дальнейшем “японизации” подверглись управленческие системы компаний всего мира, в том числе и американские, а дальнейшее развитие глобализации вновь привело к необходимости трансформировать системы управления японских ТНК по американскому образцу.

Глобально-интегрированные предприятия американских ТНК. Американские ТНК - признанные лидеры в сфере как маркетинговых, так и технологических инноваций - владеют значительными зарубежными активами. Например, General Electric в течение последнего десятилетия имеет крупнейшие зарубежные активы среди всех ТНК, занимая пятое место среди наиболее инновационных компаний мира⁴, восемь из десяти среди которых - американские.

Транснациональная система американских компаний, ориентированная на получение сверхприбыли, неотделима от достижений американского менеджмента и технологических преимуществ, использованию которых уделяется особое внимание при формировании хозяйственной стратегии. Свидетельство тому - стабильно высокие затраты на НИОКР у американских компаний. В первую десятку мирового рейтинга по затратам на НИОКР входят пять компаний из США - Pfizer, Microsoft, Merck, Intel и General Motors, причем у всех, кроме General Motors, затраты на НИОКР составляют более 10% от показателя продаж. Технологический фактор приобретает особое значение для корпораций “новой экономики” США, в основе которой лежат информационные технологии и выпуск наукоемкой продукции - Apple, Microsoft, Dell, Intel, Oracle.

Размещая производственные мощности за рубежом, корпорации США стремятся укрепить свое господствующее положение путем сохранения технологического превосходства над конкурентами, контролируя уровень внедряемых технологий: на зарубежных предприятиях внедряются лишь технологии, уровень которых не выше необходимого для производства выпускаемой продукции. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки традиционно концентрируются на специальных предприятиях материнских компаний в США: здесь по-прежнему оседает 84% средств, расходуемых американскими ТНК на НИОКР. Региональная структура затрат на НИОКР в зарубежных филиалах американских корпораций такова: 65% приходится на европейские филиалы, 17% - на страны АТР, 3% - на Латинскую Америку, 2% - на Китай, причем перераспределение идет в пользу развивающихся стран, особенно Индии и Китая [Богаевская, 2012, с. 57].

Примером корпоративного развития с акцентом на сохранение технологических преимуществ является корпорация Intel, вкладывающая в развитие НИОКР более 15% дохода от продаж. Основой стратегии Intel стала интернационализация производства за счет размещения практически идентичных производств в странах, которые имеют для этого приемлемые характеристики. В результате Intel разместила 16 заводов в 7 странах, разработав одну из лучших глобальных цепочек поставщиков⁵. Важнейшими факторами при размещении трудоемких производств для Intelстали: наличие квалифицированной рабочей силы, поставщиков, инфраструктуры и логистики, а также инициатива местных властей. Так, предприятия, на которых производится основная добавленная стоимость (производство плат и микропроцессоров) размещены преимущественно в США (штаты Орегон, Аризона, Нью-Мексико и Массачусетс), Израиле и Ирландии, а более трудоемкие сборка и тестирование - в странах с меньшим уровнем издержек (Малайзия, Китай, Коста-Рика и Вьетнам). Таким образом, сформирована международная производственная система с жесткой иерархией и технологическим контролем за счет тщательного выбора условий размещения для минимизации издержек и полного контроля над зарубежными предприятиями. В результате технологические преимущества остаются на предприятиях в США, Израиле и Ирландии [UNCTAD, World Investment Report 2002; http://www.intel.com; http://www.intc.com].

Новейшие организационно-управленческие концепции различного уровня - сфера деятельности американских компаний. Неудивительно, что именно в корпорации IBM, которая остается флагманом американского управления, сформулирована концепция “глобально интегрированной компании” или “глобально интегрированного предприятия”. Этот термин хорошо отражает те изменения, которые неизбежно происходят в наиболее конкурентоспособных международных компаниях при их выходе на глобальный уровень. В той или иной степени это относится ко многим американским компаниям, среди которых Intel, Hewlett-Packard, General Electric, Coca-Cola, Procter&Gamble, Google, Apple.

Американские компании - пример глобальных корпораций по своей сути: размещая свои производственные, научные и сервисные подразделения по всему миру, они не ограничиваются выходом на рынки конкретных стран, а оптимизируют организацию собственной деятельности в глобальном пространстве. Отдельные производственные, управленческие и научно-технические функции осуществляются в любой точке мира, где это оказывается экономически целесообразным, т.е. наблюдается оптимальное сочетание факторов производства, наиболее важные из которых - наличие сырьевой базы и издержки по оплате труда, что дает возможность предельно снизить производственные расходы. При этом зарубежные филиалы становятся частью глобально интегрированного предприятия, проходя последовательно три стадии развития - создание, интеграция в технологическую цепочку ТНК, комплексная интеграция, в основе которой лежит использование новейших средств телекоммуникаций, а отношения между филиалом и ТНК приобретают характер партнерских.

Примером “глобально интегрированного предприятия” является корпорация IBM, которая ведет свою деятельность в более чем 170 странах, получая почти 65% своего дохода из источников за пределами США. Единые подразделения по продажам, маркетингу, информационным технологиям и управлению находятся в разных странах и обслуживают все подразделения компании вне зависимости от их расположения. Совместное использование централизованных служб привело к снижению издержек с 2005 по 2010 гг. на 4,8 млрд долл. Около трети сотрудников компании не имеют постоянного рабочего места и перемещаются, подстраивая свой график к потребностям производственного процесса (или клиентов) и оставаясь при этом на связи по телефону или Интернету. Ключевые вопросы деятельности компании также решаются во внутренней корпоративной электронной сети Интранет: в 2010 г. в ней было проведено четыре мозговых штурма, масштабы которых впечатляют - участниками стали более 500 тыс. сотрудников [http://www-03.ibm.com].

В основе системы управления ТНК США лежит стремление максимизировать прибыль путем оптимизации транснациональной системы в рамках глобально интегрированных предприятий. Следствие этой стратегии - глобальная сеть пространственно и функционально разобщенных, относительно независимых зарубежных предприятий, интегрированных в единую сеть за счет компьютерной координации информационных потоков. Производства, требующие квалифицированной рабочей силы, а в некоторых случаях и разработка проектов, размещаются в развитых странах (Западная Европа и Северная Америка), где создается более 70% добавленной стоимости, производства с меньшими требованиями к квалификации рабочей силы - в новых индустриальных странах Юго-Восточной Азии и Латинской Америки; наиболее стандартизированные и простые производства - в странах с наименьшим уровнем индустриализации. То же касается и НИОКР: разработка новейших продуктов и технологий происходит на территории США или развитых стран Европы, а в индийских и китайских филиалах идет их доработка и адаптация для местных рынков.

Глобальная корпорация по-японски. Традиционно низкий индекс транснациональности японских компаний в последние десятилетия достиг среднемирового значения, что говорит о движении японских компаний в направлении глобализации. Больших успехов добилась корпорация Toyota⁶, ставшая благодаря целенаправленной политике менеджеров по-настоящему глобальной. Компания перешла к активной глобализации производственной деятельности лишь с 1992 г., имея до этого самые низкие показатели транснационализации даже среди японских компаний. Так, в 2000 г. доля зарубежного производства Toyota составляла всего 30,3% (уровень General Motors 1980 г.), тогда как Honda (51,1%), и Nissan (48,6%) приближались по этому показателю к американским компаниям. В 2015 г. уже почти 60% автомобилей было произведено Toyota за рубежом, а индекс транснациональности составил 59,1% [UNCTAD, 2002, 2015].

Toyota представляет собой один из наиболее ярких примеров корпоративного управления в соответствии с японской моделью. Это по-настоящему глобальная компания с открытой корпоративной культурой, где представлены все главные принципы системы управления в японских компаниях: стратегия “глобальной локализации”, гибко специализированные производственные системы, пространственная концентрация производства и НИОКР, комплексное управление качеством.

Стратегия “глобальной локализации” представляет собой управление производством и его размещением в соответствии с интересами конкретных корпораций, но с ориентацией на глобальные перспективы развития японской экономики. В основе этой стратегии лежат два принципа: 1) сохранение всех организационных и большей части технологических преимуществ на дочерних предприятиях японских корпораций за рубежом; 2) согласование стратегий развития отдельных компаний со стратегией развития страны. Стратегия “глобальной локализации” позволяет японским транснациональным корпорациям вписать зарубежное производство в транснациональную систему компании, сохраняя конкурентные преимущества на всех уровнях, что обусловлено большим адаптационным потенциалом японских компаний⁷: элементы корпоративной системы, которые невозможно реализовать на зарубежных предприятиях, воспроизводятся в адаптированном виде, а гарантом успеха выступают менеджеры-японцы, контролирующие точность функционирования всей системы.

В основе хозяйственной стратегии японских компаний лежит создание гибко специализированных производственных систем с использованием прогрессивных методов оптимизации производства. Зарубежные филиалы Toyota организованы в соответствии со стратегией “глобальной локализации” и используют преимущества, характерные для производственной системы Toyota в Японии: гибко специализированное производство, ориентированное на потребительский спрос; единые спецификации внутри компании, позволяющие быстро переключаться на производство различных моделей; система поставок “точно-в-срок”, обеспечивающая снижение издержек за счет минимизации складских помещений; система комплексного управления качеством (предотвращение брака в соответствии с концепцией “нулевых дефектов” происходит на каждом производственном этапе); тесные взаимоотношения в группе, определяющие высокий уровень коллективной ответственности в достижении целей компании; широкие обязанности работников, позволяющие свободно перемещать сотрудников между филиалами и должностями; тесные взаимоотношения с поставщиками, интегрирующие все производственные стадии в единую систему. Снижение издержек достигается в гибко специализированных системах за счет отказа от материальных запасов и содержания лишнего штата в результате применения системы поставок “точно- в-срок”, позволяющей оперативно регулировать объем и номенклатуру производимого товара. Главный принцип системы “точно-в-срок” - обеспечение всех производств строго необходимым количеством комплектующих в строго определенные сроки: фактически материалы должны быть поставлены именно в тот момент, когда в этом возникает необходимость [Гречко, 2015].

Производственная эффективность главных сборочных конвейеров заводов корпорации Toyota обеспечивается за счет 168 прямых поставщиков, собирающих узлы, 47 тыс. субподрядчиков, изготавливающих детали, а также за счет более тысячи оптовых и 6,5 тыс. розничных дилеров в Японии и за ее пределами [Леонтьева, 2009]. В основе производственной системы Toyota лежат 12 заводов в Японии, которые дополняют 52 завода в 27 странах вне Японии и 9 зарубежных центров НИОКР (в США, Бельгии, Германии, Франции, Таиланде, Австралии и Китае). Создание центров НИОКР за рубежом отражает глобальный характер производственной системы. Более того, компания стремится снизить зависимость зарубежных филиалов от японских производственных “ноу-хау”: открытое в 2006 г. предприятие в Техасе в производственном отношении практически полностью полагается на “ноу-хау” функционирующего уже более 20 лет предприятия компании в Кентукки.

Международная производственная система Toyota включает в себя как новейшие предприятия с высоким уровнем эффективности, так и менее эффективные, нацеленные на обеспечение локальных рынков развивающихся стран, таких как Аргентина, Бразилия, Индия, Индонезия, Малайзия, Филиппины, Венесуэла, что является отражением одного из главных принципов компании - “производить там, где есть спрос”. Отдельного внимания заслуживает активное проникновение японских ТНК в Китай. Еще в начале 2000-х гг. большинство японских компаний, несмотря на высокую привлекательность китайского рынка, по данным ЮНКТАД не планировали размещать производственные мощности в Китае. Тем более значительны результаты первого десятилетия. За период 1998-2009 гг. корпорацией Toyota организованы одиннадцать совместных предприятий в Китае⁸, два из которых занимаются НИОКР. В 2010 г. открыт и производственно-технический центр Toyota, который будет заниматься проектированием.

Стремительное расширение международного производства (на 500 тыс. автомобилей каждый год) потребовало запуска полномасштабной программы обучения персонала: в 2003 г. на заводе Мотомачи в Тойота-Сити был открыт Глобальный производственный центр корпорации, где проводится обучение организационным и технологическим основам производственной системы компании, а также тестируются “пилотные” проекты. Функции этого центра постепенно распространились на зарубежные центры поддержки производства в Таиланде, Великобритании (2005 г.) и США (2006 г.). Для дальнейшей глобальной экспансии открывается Институт развития человеческих ресурсов, который играет ключевую роль в обучении менеджеров среднего звена как в Японии, так и за рубежом. Гарантом качества становится бренд “Сделано в корпорации Toyota”. В настоящее время он во многом заменяет собой бренд страны происхождения, что подтверждает успешное распространение производственной философии компании на зарубежные филиалы [www.toyota-global.com].

Проблемы современных компаний. Современные глобальные компании - это не только огромные прибыли, транснациональный менеджмент, инновации, эффективное производство и маркетинг. Это и “транснациональные” проблемы, отражающие специфику самих компаний и их взаимодействия с экономикой стран базирования и принимающих стран, которые решаются компаниями по-разному в зависимости от отрасли, страны базирования, текущей экономической ситуации, этапа жизненного цикла компании и многих других факторов.

Для американских компаний чрезвычайно остро стоит вопрос получения прибыли в краткосрочном периоде. Среди акционеров американских ТНК преобладают частные лица (около 90% голосующих акций). При этом их число исчисляется сотнями тысяч и даже миллионами, что заставляет менеджеров принимать стратегические решения, пренебрегая долгосрочными контрактами в интересах частных лиц, зачастую нацеленных на получение максимальной отдачи от вложенного капитала в краткосрочном периоде и не желающих жертвовать сиюминутной выгодой. Поэтому главной целью американских компаний становится получение максимальной прибыли в кратчайшие сроки, а основной тактической задачей - ускорение оборота инвестируемых средств и увеличение стоимости акций. М. Портер пишет об этом: “действующая в Америке система порождает расхождение интересов акционеров, корпораций и их менеджеров... Не менее важно и то обстоятельство, что этой системе не удается согласовать интересы индивидуальных инвесторов и корпораций с интересами экономики страны в целом” [Портер, 2005, с. 542]. Кроме того, в настоящее время наблюдается тенденция финансирования деятельности компаний США за счет долговых обязательств, а не акционерного капитала, поскольку выплачиваемые дивиденды не подлежат вычету из налогооблагаемой прибыли, в отличие от процентных платежей. Это значительно увеличивает риски, но позволяет снизить налоговые отчисления.

Проводимая американскими компаниями политика минимизации налоговых платежей не является в США формально противозаконной (не в пример уклонению от их уплаты) и позволяет компаниям получать немалую выгоду, ежегодно оставляя государство без значительной части налоговых поступлений. Исследования финансовой отчетности крупнейших американских компаний показали, что многие из них не только не платят налоги, но и получают субсидии от государства. Это происходит в результате сложной системы юридических налоговых хитростей и манипуляций с трансфертными ценами при заключении формальных сделок между филиалами компании в разных странах. Крупные компании содержат большой штат юристов, специально занимающихся вопросами налогообложения, что позволяет минимизировать налоги на легальной основе. Согласно материалам общественной организации “Граждане за налоговую справедливость”, двенадцать крупнейших американских компаний различных отраслей из списка “Форчун 500”, среди которых Boeing, DuPont, ExxonMobil, General Electric, IBM, получили в 2008-2010 гг. суммарные прибыли 175 млрд долл. Десять компаний из этого списка вообще не платили налогов в течение не менее одного года, несмотря на значительные прибыли в США. General Electric, имея за указанный период 10,5 млрд долл. прибыли, не только вообще не платила налоги, но и получила чистых налоговых льгот на сумму 8,3 млрд долл. [Богаевская, 2012, с. 75-79]. Сложившаяся ситуация ставит под вопрос партнерские отношения американских компаний с государством и отражает негативную сторону воздействия американских ТНК на экономику США.

Перед японскими компаниями в условиях глобализации встала проблема демократизации системы управления. Чрезмерная централизация и регулирование, вмешательство правительства в деятельность компаний лишило их возможности новых нетрадиционных решений, мешая вовлечению Японии в глобальную систему мирового хозяйства. В силу своей консервативности японские организации с большим трудом принимают перемены, необходимые для повышения конкурентоспособности. Тем не менее, изменения коснулись самих основ японского управления - системы акциедержания, трудовых отношений и, в частности, систем пожизненного найма и повозрастной оплаты труда.

Трансформация японской системы корпоративного управления идет в сторону американской модели. Для крупных компаний американская система с внешними директорами и аудиторами с 2006 г. стала обязательной, другие компании могут выбирать между американской и японской моделями. Это ведет к снижению традиционно высокой роли банков в деятельности японских компаний: 27% японских компаний не имеют “головных банков”, в их числе, например, Toyota и Sony. Структура собственности японских компаний стала разнообразнее, появились компании, в которых иностранцам принадлежат контрольные и блокирующие пакеты акций. Их совокупная доля составляет около 30%, а средний размер пакета в иностранной собственности - 20%. С увеличением доли иностранного капитала в акционерной структуре японских компаний снижается связанная с ней роль управленческого звена и постепенно растет роль акционеров в процессе принятия управленческих решений, что характеризует американскую модель управления [Леонтьева, 2009]. Часто соображения сиюминутной прибыли вытесняют собой перспективы долгосрочного развития.

Отказ от повозрастной оплаты труда, негативно сказывающейся на притоке молодежи в японские компании, стал следствием усиления перетока рабочей силы в Японии из депрессивных секторов экономики в более доходные и повышения ее мобильности в целом. В борьбе за высококвалифицированные кадры усиливается роль материального стимулирования: компании стали нанимать работников “в середине карьеры”. Крупные компании в той или иной степени отказываются от системы пожизненного найма. Если раньше при ухудшении конъюнктуры или при проведении реструктуризации была возможность перевода части работников в филиалы, то в соответствии с новой системой бухгалтерского учета филиалы больше не смогут быть своеобразным буфером, за счет которого более крупные компании могут гарантировать работникам рабочие места. В связи с этим доля компаний, приверженных системе пожизненного найма, сократилась с 1995 г. более чем вдвое, составив менее 10% [Леонтьева, 2009].

Тем не менее, преемственность традиций, характерная для японского бизнеса, и осознанное сохранение цельности системы управления японскими компаниями, настроенной на максимально эффективное использование ресурсов - материальных, территориальных, человеческих, позволяют сохранить основу японского управления. Успехи компаний, продолжающих после структурных изменений придерживаться японских методов управления, например, Toyota, говорят о приспособлении традиционной модели к рыночным условиям глобальной экономики.

Выводы. Транснациональный менеджмент оказывает все большее влияние на развитие мирового хозяйства. Создавая глобальные штаб-квартиры, часто в “виртуальном формате”, глобальные ТНК, такие как, например, Toyota или General Electric, организуют сетевые структуры, по-разному использующие рынки развитых и развивающихся стран и распространяющие модель транснационального менеджмента в рамках всего мирового хозяйства. Огромные сходства и принципиальные различия в системах управления рассмотренными компаниями показывают насколько многоликим может быть транснациональный менеджмент и какое огромное влияние на его развитие оказывают современные компании разных стран.

---

¹ В настоящее время для оценки культурных различий пользуются критериями Г. Хофстеда, среди которых: дистанция власти (неравномерность распределения власти), индивидуализм (степень подчинения индивидуальных интересов общим), степень избегания неопределенности (степень неопределенности, воспринимаемая как комфортная), маскулинность (преобладание в обществе ценностных установок, свойственных одному их полов), долгосрочность (ориентация на будущее при оценке настоящего). Значение каждого из критериев Хофстеда относительно и изменяется от 0 до 100, отражая ценностные предпочтения культуры. Подробнее [http://geert-hofstede.com].

² Если для рынков развитых стран различия не столь велики, и управленческие модели ТНК могут быть легко применимы в широком спектре принимающих стран, то развивающиеся рынки характеризуются большим разнообразием условий, что предъявляет высокие требования к глобальной организации компаний [Березной, 2014].

³ Не имея возможности в рамках данной статьи охарактеризовать подробно все существующие управленческие системы, скажем, что их типология была разработана С. Роненом на основе анализа проведенных им транскультурных исследований с использованием критериев Г. Хофстеда и пирамиды А. Маслоу. В соответствии с полученными Роненом группами стран можно выделить несколько типов управления: 1) европейский (все страны Европы, кроме Великобритании); 2) англо-американский (США, Канада, Австралия, Новая Зеландия, Великобритания, Ирландия); 3) восточный (Иран, Турция, арабские страны); 4) латиноамериканский; 5) стран Юго-Восточной Азии и 6) японский. Имеет смысл дополнить эти типы показателями, характеризующими транснациональную деятельность компаний - индексами транснационализации, интернационализации и распространения сети, а также характеристикой взаимодействия компании с ее зарубежными филиалами.

⁴ Под инновацией следует понимать не только новую технологию или продукт, но и бизнес-инновации различного уровня, которые определяют успех деятельности современных корпораций: 40% самых успешных компаний, возникших за последние 25 лет и попавших в список Fortune 500 (например, Apple, Wal-Mart) добились этого благодаря бизнес-инновациям [Березной, 2014].

⁵ Глобальные цепочки поставок представляют собой совокупность связей и механизмов взаимодействия внутри фирмы, между ее подразделениями и внешними партнерами, включая интеграцию и управление трансграничными материальными, финансовыми и информационными потоками на всех этапах создания продукта вплоть до его поступления к конечному потребителю. Компании Intel удалось за счет оптимизации глобальной цепочки поставок сократить время выполнения заказа на 65% и ускорить на 300% ответ на обращение потребителей и высвободить 2000 рабочих часов за год [www.intel.com].

⁶ Toyota является лидером по размеру зарубежных активов, производства, доходам от продаж и затратам на НИОКР. В рейтинге наиболее инновационных компаний 2011 г., который учитывает не только затраты на НИОКР, Toyota заняла седьмое место, уступив Apple, Google, 3М, Samsung, General Electric и Microsoft.

⁷ Honda Motor применила в Индии интересную стратегию, направленную на удовлетворение огромного неплатежеспособного спроса на электрогенераторы. Местные торговцы оказались не в состоянии самостоятельно купить даже дешевые генераторы, а местные банки отказывались выдавать кредиты без обеспечения. Honda Motor разработала организационное решение проблемы, связанной со слабостью местных кредитно-финансовых институтов, организовав торговцев в потребительский союз, участники которого каждый месяц вносили небольшой взнос в размере 22 долл., а один из участников посредством лотереи получал электрогенератор. В результате через 20 месяцев все участники смогли приобрести электрогенераторы. Опробовав такое организационное решение в штате Уттар-Прадеш, компания посчитала его эффективным и активно использует в других штатах [Березной, 2014].

⁸ Наиболее тесно компания сотрудничает с одним из крупнейших китайских производителей - “ФАВ”.